Jan 12

Totales Qualitätsmanagement

TQM ist definiert als eine auf Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode, die dir Qualität in den Mittelpunkt stellt und als Ziele unter anderem Kundenzufriedenheit, Geschäftserfolg und positiven Nutzen für Mitglieder des Unternehmens und der Gesellschaft hat. Zum Erreichen dieser Ziele ist es essenziell, dass alle Bereiche und Mitarbeiter einbezogen werden und somit das gesamte Unternehmen in allen Sektoren kundenorientiert arbeitet. Die Entscheidung für diese Art des QMs muss daher von der Führungsebene kommen. Wie auch im konventionellen QM wird eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt, die jedoch nicht nur auf Prozesse sondern auf sämtliche Unternehmensbereiche ausgerichtet ist.

Ein konkretes Beispiel für ein TQM ist das EFQM-Modell (European Foundation of Quality Management), das im Folgenden vorgestellt wird.

EFQM

Die EFQM mit Sitz in Brüssel wurde 1988 gegründet und hat das Ziel, den Gedanken des TQM in Europa zu fördern. Dazu wird unter anderem der EEA (EFQM Excellence Award) vergeben, der die europäische Antwort auf dem amerikanischen MBNQA und den japanischen Deming Price ist. Die EFQM verfolgt die folgenden Grundkonzepte:

  • Ergebnisorientierung
  • Ausrichtung auf den Kunden
  • Führung und Zielkonsequenz
  • Management mittels Prozessen und Fakten
  • Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
  • Kontinuierliches Lernen, Innovation & Verbessern
  • Entwicklung von Partnerschaften
  • Soziale Verantwortung

Preise

Qualitätspreise wie der EEA haben allgemein das Ziel, TQM Modelle vorzustellen und ein Bewertungsschema dafür zu liefern. Zugleich gelten sie natürlich als Anreiz für die Werbemöglichkeiten (durch Reputationen) eines Unternehmens.

EEA

Seit 1992 wird der EEA in 5 Bereichen vergeben. Dazu wird ein Punktesystem mit maximal 1000 Punkten verteilt auf 9 Kriterien zu Rate gezogen. Er orientiert sich dabei am MBNQA.

Ablauf

Zunächst findet eine Selbstbewertung des Unternehmens anhand der weiter unten genannten Kriterien auf max. 75 Seiten statt. Diese wird dann von Prüferteams (bestehend aus sog. Assessoren) bewertet. Dabei können auch Betriebsbesuche stattfinden.

MBNQA

Seit 1987 wird der MBNQA in 5 Bereichen vergeben. Dazu wird ein Punktesystem mit maximal 1000 Punkten verteilt auf 7 Kriterien inklusive Unterkriterien zu Rate gezogen. Dabei werden die drei Dimensionen Methoden, Umsetzungsgrad und Ergebnisse bewertet. In einer Langzeitstudie konnte der wirtschaftliche Nutzen für Unternehmen nachgewiesen werden.

Deming Price

Seit 1951 wird der Deming Price in 7 Bereichen vergeben. Dabei gibt es 10 Hauptkriterien inklusive Unterpunkte. Auch hier wurde der wirtschaftliche Nutzen nachgewiesen.

EFQM Modell

Das einfache Modell umfasst die drei Säulen:

  • Menschen
  • Prozesse
  • Ergebnisse

Menschen arbeiten in Prozessen/Abläufen und erwirtschaften Ergebnisse, die wiederum Menschen zugutekommen.

Das EFQM Modell

Das EFQM Modell

Literatur

Als praktisches Beispiel ist unbedingt das 2010 erschienene Buch Auf dem Weg zu Business Excellence: Von der Zertifizierung zum gesamtheitlichen Qualitätsmanagement – TQM/EFQM Ein Praxisbeispiel von Harald Langmaier zum empfehlen. Eine etwas theoretischere Einführung bietet Karin Hohmanns Unternehmens Excellence Modelle: Das EFQM-Modell.


Wie bereits bei der Erklärung des EEA erwähnt, gibt es 9 Kriterien, die nach dem folgenden Schema gewichtet werden:

1. Führung 10 %
2. Strategie 10 %
3. Mitarbeiter 10 %
4. Partnerschaften und Ressourcen 10 %
5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 10 %
6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 10 %
7. Kundenbezogene Ergebnisse 15 %
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 10 %
9. Schlüsselergebnisse 15 %

Die einzelnen Kriterien unterteilen sich noch einmal in Voraussetzungen (1 – 5) und Ergebnisse (6 – 9). Die verschiedenen Einflussfaktoren dieser Kriterien der werden im Anschluss erläutert.

Führung

Die Führungskräfte sind die Leiter und Lenker des TQM Gedankens. Sie legen die Grundsätze („Visionen“) fest und stellen die Entwicklung, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung des Systems sicher. Außerdem erkennen sie Veränderungen und bereiten darauf entsprechend vor.

Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind das Rückgrat eines Unternehmens. Sie stellen damit eine wichtige Ressource, die geplant und verbessert werden kann. Dabei werden die Mitarbeiter gemäß ihrer Kompetenzen gefördert und zur Einbringung bzw. zum selbständigen Handeln ermuntert. Die Unternehmensleitung informiert die Mitarbeiter und erkennt und lobt ihre Leistungen.

Strategie

Die Unternehmensstrategie ist auf die Bedürfnisse der Interessensgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft) ausgerichtet, die wiederum zum Beispiel durch Leistungsmessung erkannt wird. Sie wird an alle Mitarbeiter kommuniziert, in den Schlüsselprozessen umgesetzt und unterliegt ebenfalls dem KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozess).

Partnerschaften und Ressourcen

Die Bindung und das Vertrauen bezüglich Partnern (zum Beispiel Zulieferern) zieht positive Konsequenzen nach sich (Preisvorteile, termingerechte Lieferungen, …). Diese externen Partnerschaften gilt es zu pflegen und zu managen. Gleiches gilt für Ressourcen in Form von Finanzen, Gebäuden, Technologien, Information und Wissen.

Prozesse und Produkte

Prozesse werden identifiziert, verstanden und ständig verbessert. Dabei spielt vor allem die Kundenorientierung (Kundenzufriedenheit und Erwartungserfüllung) eine große Rolle. Daran schließen sich die Produkte an.

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Darunter versteht man Großteils die Mitarbeiterzufriedenheit, die gemessen und verbessert werden sollte. Dies kann zum Beispiel durch Leistungsanerkennung und Mitwirkungskompetenzen geschehen.

Kundenbezogene Ergebnisse

Zur Messung der Kundenzufriedenheit werden Kundeninformationen erfasst und die Kundenwahrnehmung gemessen. Außerdem werden sog. Leistungsindikatoren (z.B. Garantie, Kulanz, Beschwerdemanagement, Support, etc.) gemessen.

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Unter gesellschaftlicher Verantwortung versteht man zum Beispiel die Erfüllung gesetzlicher und behördlicher Vorschriften sowie Überwachung der Prozesse und Aktivitäten, die dafür verantwortlich sind.

Schlüsselergebnisse

Die Schlüsselergebnisse stellen die Erfüllung der Erwartungen aller am Unternehmen beteiligten Personen dar. Dabei werden zum Beispiel die Erreichung der Geschäftsziele und betriebswirtschaftliche Kennzahlen (Umsatz, Gewinn, etc.) zu Rate gezogen. Letztere werden außerdem hinsichtlich ihrer Nutzung im KVP analysiert.

Quellen

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